Die Krux mit der Matrix

"Ach, das mit den crossfunktionalen Teams ist doch nichts Neues. Vor ein paar Jahren wurde das nur Matrix-Organisation genannt. In ein paar Jahren wird es dann einen anderen Namen dafür geben. Funktionieren wird es trotzdem nicht."

Diese Worte bekam ich kürzlich von einem Teamleiter in einem größeren Unternehmen zu hören, das ich beim Aufbau einer agilen Organisationsstruktur unterstützte. Er hat in sofern Recht, dass auch die Matrix-Organisation schon die Kommunikationswege verkürzen und die Fachlichkeit stärker in den Fokus rücken wollte.

Projektteams werden aus Mitarbeitern unterschiedlicher Fachabteilungen zusammengestellt und von einem Projektleiter gesteuert, wobei die personelle Führung beim Vorgesetzten aus dem Fachbereich verbleibt. Damit kann der Mitarbeiter sein fachliches Potential im Projektteam voll entfalten und der Fachvorgesetzte kann sich schwerpunktmäßig seinen Führungsaufgaben widmen.

Das macht durchaus Sinn, hat aber auch seine Tücken.

So ist der einzelne Projektmitarbeiter per se Diener zweier Herren. Damit das funktioniert, dürfen Projekt und Fachbereich keine unterschiedlichen Interessen verfolgen. In der Praxis ist das leider häufig nicht der Fall. Da hat jede Fachabteilung im Zweifelsfall ihre eigenen strategischen Ziele, während die Projektleiter ihre Projekte zum Erfolg führen wollen. Der einzelne Mitarbeiter reibt sich nicht selten zwischen diesen Fronten auf. Hinzu kommt, dass in der Praxis oftmals ein Experte mehreren Projekten zugeordnet wird. Die Kapazität wird dann prozentual aufgeteilt und die Summe ergibt eine Auslastung der Mitarbeiters von 100%. So plausibel und mathematisch korrekt dieses Vorgehen auch klingen mag, die Projektrealität lässt sich damit eigentlich nie abbilden. Für gewöhnlich ist die Arbeitslast in einem Projekt nicht konstant, sondern von Peaks geprägt. Und die Peaks in unterschiedlichen, voneinander unabhängigen Projekten neigen im echten Leben durchaus dazu, sich zu überschneiden ;-)

Hinzu kommt, dass auch das Bedienen des zusätzlichen Berichtsweges in der Fachabteilung und die gegebenenfalls dort anfallenden Arbeiten mit Aufwand verbunden sind. Für den Projektmitarbeiter kann eine Matrix-Organisation also recht ungemütlich sein.

Wie sieht es nun für den Projektleiter aus?

Der Projektleiter zeichnet verantwortlich für die Umsetzung des Projekts und steuert die Projektmitarbeiter entsprechend. Eine personelle Weisungsbefugnis hat er jedoch meist nicht, denn die liegt weiterhin beim Linienvorgesetzten. Eigentlich sollte das kein Problem sein, wenn das Projektziel klar ist und alle am gleichen Strang ziehen. Wenn jedoch Projektmitarbeiter mehreren Projekten zugeordnet sind, kann es durch die konkurrierenden Ziele zu Problemen kommen. In so einem Konfliktfall bleibt dem Projektleiter dann nur der Weg der Eskalation über den eigenen Vorgesetzten. Ergo scheint auch für den Projektleiter die Matrix nicht das Non plus Ultra zu sein.

Und der Fachvorgesetzte?

Der Fachvorgesetzte hat in solch einer Organisationsstruktur den großen Vorteil, dass er sich auf Führungsaufgaben und strategische Themen fokussieren kann. Allerdings ist er von der eigentlichen (Projekt-)Arbeit seiner Mitarbeiter dadurch oft ziemlich weit entfernt. Damit kann er nur noch die Arbeit an den strategischen Themen wirklich gut beurteilen. Die muss aber in der operativen Hektik nicht selten hintenan gestellt werden. Das kann zu ganz merkwürdigen Konstellationen führen, in denen Mitarbeiter, die unter großem persönlichen Einsatz ein Projekt am Laufen halten, im Personalgespräch gerügt werden, weil sie ihren strategischen Aufgaben nicht nachgekommen sind, der große persönliche Einsatz aber gar nicht thematisiert wird, schlichtweg weil er dem Fachvorgesetzten gar nicht bekannt ist. Das führt zu Frust und ist für keine der beiden Parteien eine befriedigende Situation.

Und dieses Agile kann da Abhilfe schaffen?

Jein. In der Praxis beobachte ich häufig, dass die Projektteams über kurz oder lang beginnen, agil zu arbeiten. Diese Inselagilität klappt unterschiedlich gut, kann aber durchaus zu besser funktionierenden Teams führen. Bleiben die agilen Arbeitsweisen jedoch auf die Arbeit innerhalb der Projektteams beschränkt, treten die oben beschriebenen Phänomene weiterhin auf und werden schlimmstenfalls sogar verstärkt, weil alte Berichtswege nicht mehr funktionieren. Deshalb ist es so wichtig, alle beteiligten Bereiche in eine agile Transition mit einzubeziehen. Konkret könnten das unter anderem folgende Maßnahmen sein:

• Erarbeitung einer übergeordneten gemeinsamen Vision, die sowohl den Projektteams als auch den Vorgesetzten aus den Fachabteilungen das Alignment mit den Unternehmenszielen erleichtert

• Mitarbeiter werden nur einem Projekt zugeordnet

• Verständnis dafür schaffen, dass auch die Fachführungskräfte untereinander ein Team bilden und als solches zusammen statt gegeneinander arbeiten sollten

• immer wieder Transparenz und Vertrauen adressieren, leben und vorleben

Das klingt jetzt recht simpel und ist leicht zu verstehen. Die Umsetzung in die Praxis ist harte Arbeit, die viel Geduld und Durchhaltevermögen fordert. Nach meiner Erfahrung lohnt es sich trotzdem, denn es ist ein guter Schritt in Richtung Kunden- und Mitarbeiterzentrierung.